随着市场竞争的加剧，一个企业的成长已经成为了一个永恒的话题，而企业发展的多元化，也成为了企业管理者关注的重点。具体我们该如何确定企业的多元化方向？这个企业策略制定的背后又需要哪些关键因素支撑？
带着这些问题，本期36氪《CEO锦囊》栏目，邀请到长江商学院战略学教授石维磊和一览科技创始人兼CEO罗江春一起聊聊企业要持续增长，该如何做？
在这场直播中，两位嘉宾主要讨论了以下问题：
1、到底什么是多元化战略？什么是第二曲线？两者的区别是什么？
2、企业的生命周期会经历好几个阶段，包括初创期、成长期、成熟期、衰退期，在企业不同周期的核心战略应该是什么？多元化战略是贯穿全程吗？
3、对于企业一号位来讲，当业务释放哪些信号的时候就是一定要启动多元化部署了？
4、对于多元化是有两个观点，一个是觉得多元化特别好，可以更好利用资源并且规避风险。但另一种观点认为这分散了资源，造成人力、物力甚至财力上面的浪费。就上述两个观点，两位觉得该如何平衡？
5、我们看到了很多多元化较成功的企业，这些企业有哪些共通的点？多元化成功的核心到底是什么？
6、对于企业与经营者来说，更重要的是战略制定后如何落地，如何保证多元化战略被执行到位？
7、多元化的尝试必定会出现更多资源与精力的投入，那么如何设定投入的期限，来确保在适当的时间内保证我的投入与产出是可控的？
8、为实现企业更好实现多元化战略，给到企业管理者三条锦囊妙。
以下为两位嘉宾和36氪的对谈，部分内容经过整理编辑：
36氪：当我们提到企业多元化战略的时候，有人会把企业的第二曲线和之相提并论，那么两者的区别是什么？
石维磊：从概念上来讲，他们还是稍微有点不一样的。多元化是在战略里面非常重要的一个名词，也是整个战略里面非常关键的术语。第二曲线在实际商业过程当中会运用更多一点。多元化战略是公司对自己的主营业务进行一些相关或者不相关的业务扩张，分为相关性和非相关性多元化。而第二曲线更加注重在企业新业务的增长，这个新的业务可以是相关的，也可以是非相关的。
罗江春：他们两者有很多相关性，我们一般在多元化战略里面会分成相关的多元化和不相关的多元化。跟主营业务相关的，比如在供应链的上下游，在整个产业的上下游合作伙伴基础上的延伸，属于相关的多元化战略。第二曲线则不一定，可以是相关的多元化，也可以是不相关的多元化，二者还是有比较大的区别。
石维磊：为什么多元化对于企业来讲是一个如此重要的战略，归根结底是企业边界问题。整个公司最重要的核心就是企业的边界到底在哪里？比如说苹果公司，做手机、平板电脑、手表和电脑，那到底可不可以做空调？可不可以做冰箱？一个企业的发展，不可能是是无限的。每个企业都会面临这样的问题，多元化战略则是回答这个边界问题的方法论。
36氪：我们都知道企业的生命周期会经历好几个阶段，包括初创期、成长期、成熟期、衰退期，在企业不同周期的核心战略应该是什么？多元化战略是贯穿全程吗？
罗江春：我想套用最近很火的电视剧《繁花》来解释一下多元化战略什么时候做。宝总的业务就很多元化，他既找人炒股票，也做外贸，还跟玲子开饭店，这是一个很典型的多元化案例。当然这不是完整的企业行为，更多像他个人业务的延伸。
但站在企业的角度，回到实操层面，多元化对企业生命周期影响就太大了。我认为在创业初创期阶段不能多元化，在0-1的时候，应该集中所有力量去打透你想要的那个市场，打穿从0-1这个过程。如果要做多元化，最好做产业链上下游或者相关的多元化。就是刚才教授说的边界问题，在你的能力圈内，无论资源、资金、认知能力，你能覆盖到的，在这个范围里做相关性的多元化拓展是可以的。但是即使这样，我依然不主张过早多元化，最好让你最核心的业务长成一棵参天大树，再横向拓展比较好。如果已经到阿里巴巴、腾讯这个规模，多元化战略是个很好的时机，这个时候整个集团都会有很多跃跃欲试的年轻团队去为企业开疆拓土。咱们看到的像腾讯、阿里、百度，他总有一个主营业务能够源源不断赚钱，这时才可以多元化。
石维磊：从实际的角度来说是这样，在我们理论角度来说也是这样。在实证研究上面，发现大部分的成功企业，基本上都是在一开始的时候不太会多元化，特别是做那些非相关性多元化几乎不太可能，只是在某一个行业里深耕。过了一定阶段以后，才可能在相关领域里进行简单拓展，在这个拓展基础上再往外。整个过程跟罗总讲得非常相似，但是也不排除有一些特例。比方说现在学术圈很流行的国际化，国际化也是多元化的一种。多元化可以理解为成三个纬度：产品纬度、价值链维度、国际化。
36氪：对于企业一号位来讲，当业务释放哪些信号的时候就是一定要启动多元化部署了？
罗春江：我觉得可能有两个信号，好信号与坏信号。好信号是，你已经靠主营业务源源不断挣钱，而且越挣越多，已经甩开竞争对手很远了，他对你完全没有威胁。坏信号是，你的主营业务处于迟缓增长甚至不增长的情况。一个企业的价值，尤其在资本市场上的价值，更多时候会看你未来的成长性，有没有增长？有没有成长性？如果你的主营业务陷入增长困局的时候，就要被迫去思考你的第二曲线或者多元化战略。
石维磊：我觉得差不多，一个就是你停滞不前了；另一个就是你在主营业务上特别强，甩开竞争对手很多距离，这个时候你可以有冗余的资源来进行多元化，毕竟多元化是非常资源消耗的战略，不是节省型的。
36氪：现在对于多元化有两个观点，一个是觉得多元化特别好，可以更好的利用这个资源，把鸡蛋放到不同的篮子里面规避风险。但另一种观点认为降低效率，分散了资源，造成人力、物力甚至财力上面的浪费。就上述两个观点，两者如何平衡？
罗春江：这两个观点都挺对的。我们在企业实际经营当中也是如此，多元化的时候就会面临业务是否聚焦，包括高管，尤其 CEO的精力分配、资源分配等一系列问题，确实会导致可能业务不聚焦，那最坏的结果就是每个业务都没做好。
好的一面是，不把所有的鸡蛋放在一个篮子里面，至少东边不亮西边亮，抗风险能力会更强。但我觉得这还是跟企业的阶段有很大关系，当企业在生死存亡的时候，肯定只能 All in 一件事情；当企业有余力的时候，还是可以去做一些尝试。但从某种程度上，我是比较反对多元化的，尤其是初创企业。确实也有少数多元化成功的创业型企业，但是在实际的操作中，我观测到我身边的创业的朋友里面，多元化不是一个创业企业常用的战略。初创企业一开始都是死磕一件事情，打透打穿才可能成功。
石维磊：这两种说法不是互相冲突的，“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”是针对我们说的非相关性多元化而言的。在90年代末期，美国都是采取这种非相关性多元化。当时他们就是非常简单的财务逻辑，不要把鸡蛋放在一个篮子里规避市场风险，从而来创造价值。但是互联网泡沫过了以后，你会看到越来越多的公司摒弃这种非相关性多元化。
举个例子 ，可以看到 GE（美国通用电气公司）公司在过去20年中，整个公司一直在收缩非相关性多元化。这20年，他最主要的做法就是怎么样聚焦自己的主业（工业化），把那些跟工业化不相关的金融、租赁板块剔除。从这个角度来讲，这两种说法都对。非相关性多元化是通过不要把鸡蛋放在一个篮子里的逻辑来创造价值；但是从时政角度来看，这种说法没有得到实证研究的支持，也被越来越多的大公司摒弃。所以非相关性多元化，在目前全球范围来看，特别是欧美企业，在这方面收缩或者往相关性去靠拢。
36氪：我们看到了很多多元化较成功的企业，这些企业有哪些共通的点？多元化成功的核心到底是什么？
罗春江：我观察到多元化成功的国内企业，尤其在高科技行业，基本上都有一个非常好的主营业务，而且这个主营业务非常扎实，比如百度的搜索、阿里的电商、腾讯的社交，在早期是让人望其项背的。比如说腾讯从社交到游戏，再从游戏到门户到视频，从QQ到微信。这是相关性的多元化，还在做社交，只不过换了一种形式，从PC到了移动。我看到的基本都是主营业务非常棒以后做的多元化，会比较容易成功。当然我们能看见只是他成功的那些，无论腾讯、百度还是阿里，还有90%的多元化业务是不成功的，可能成功比例更低，但是依然帮企业带起来很多非常了不起的业务。
石维磊：首先我非常赞成罗总刚才说到他们的共性，就是在主营业务上做得非常的，比如说苹果公司，最主要的主营业务就四个：手机、电脑、平板电脑和手表。还有迪斯尼公司，有卡通电影、主题乐园酒店以及各类周边，还有一家公司做的也比较好就是Costco。这几个公司有一个非常典型的共性。
刚才我们讲到非相关多元化价值创造的逻辑是说不要把鸡蛋放在同一个篮子里面，可以分散风险。但是很显然苹果、迪斯尼和 Costco 他们其实做的是相关性多元化。相关性多元化到底应该用什么来驱动？价值创造的源泉到底是来自于哪里？
苹果公司是有很多资源可以共享吗？举个例子，苹果公司有渠道，这个渠道是可以共享的，只需要一个苹果店，就可以买这四个产品，不需要四个单独的苹果店。如果一个企业相关性多元化的价值创造逻辑是建立在共享资源基础上，是非常的危险的。如果这样的话，苹果公司是完全可以去做空调、做冰箱，也可以共享供应链、渠道、工程师、品牌，但事实上苹果公司从来都没有考虑过这样做。所以相关性多元化，并不是建立在共享资源上。那么是建在什么之上？多元化策略一定是建立在核心竞争力之上。这是两种完全不一样的逻辑，凡是建立在共享资源基础上，最后肯定是累死，资源就这么一点，你的边际收益是不断下降的。如果把多元化策略建立在核心竞争力之上，那就完全不一样了。
再比如Costco公司，什么都卖，在中国已经开设了第六家分店，他的核心竞争力是什么？就是他帮助消费者选品的能力，他告诉你在我店里买的东西一定是质量最高、价格最低的。我们称之为叫极致性价比，打造极致性价比已经成为了Costco非常核心的竞争力。长此以往，消费者会觉得这个公司对我而言就是帮我省力省钱，我到你这来不需要动脑子，就可以买到一款价格最低、质量最高的产品，不管在任何领域。
所以Costco在2012年多元化去卖钻戒了。你思考一下，我们中国超市，你说有消费者会去那里买钻戒吗？肯定不会。但是Costco可以卖钻戒，而且钻戒已经成为他全品类里面卖的最好的产品之一。为什么美国消费者愿意去Costco买钻戒？因为他给消费者打造了一种极致性价比这样一种核心竞争力。而他的多元化策略完全建立在自己的核心竞争力之上。这种逻辑是非常重要的，你去看苹果公司一样的，苹果公司为什么不多元化到冰箱和空调？因为冰箱和空调不符合他的核心竞争力。苹果公司的核心竞争力就是打造一款让用户容易用的产品，或者说打造一款科技和时尚并存的产品，所以冰箱和空调并不完全符合苹果的核心竞争力。但是如果你用共享资源这个逻辑的话，你觉得好像是可以多优化到冰箱和空调的。相关性多元化的公司特性就是都能够把自己的核心竞争力给打造出来，也就是刚才讲的在自己的主营业务上持续性投入。这种持续性投入短期内可能看不到效果，长期一定会看到壁垒不断上升，从量变到质变，以至于你的竞争对手没有办法来模仿。
作为一个多元化公司，特别是一个相关性多元公司，要打造核心竞争力，协同效应也是非常重要的。
迪斯尼公司是一个很好的协同效应案例。1990年迪斯尼公司CEO上任以后做了一件事，他跟电影板块的老大说原来每四年出一部电影改成现在每年出一部电影。你有没有思考过这个问题，为什么他要每年出一部，而不是每四年出一部？
每年出一部电影，通常是就是美国的国庆节7月出，出了电影以后会放映三周到四周，票房在一个月可以有结果。比如7月4号放了部影片《冰雪奇缘》，所有的消费者都去影院看电影了。美国小朋友从7月份开始放假，要放8个礼拜，放到9月份，那剩下时间怎么办呢？8月份立马把所有《冰雪奇缘》的主题乐园开出来，这又是两个礼拜。两个礼拜以后还没开学怎么办呢？还有游轮，游轮去去加勒比海，又是两个礼拜，到了8月底。这个时候开学了，就开始去卖开学的文具，书包、衣服、橡皮等等。开完学以后不是冷清下来了？绝对不会。因为10月份就是美国的万圣节，可以卖服装Costco，你可以看到整个10月都是《冰雪奇缘》的服装。11月份是美国的感恩节，把《冰雪奇缘》餐厅开遍美国。 12月份小朋友又放假，这个时候又把这个游轮给开出来，上一次是去加勒比海，这一次一定去阿拉斯加。一月份又开学了，开学又要买文具了。
你看这个CEO非常聪明，他通过把四年一部变成每年一部，使得整个公司不同事业部联动起来，这个我们称之为叫协同效应。一个多元化公司要创造协同效应，CEO的作用非常大。他需要去思考怎么样让1 + 1 + 1 + 1 大于4，而不是等于4。千万不是等于4，因为如果等于4的话，完全可以拆分。我觉得协同效应是整个多元化公司里面非常重要的润滑剂，怎样把这个价值最大化，是每个多元化公司，特别是相关性多元化公司CEO需要考虑的核心问题。
补充一个数据，《冰雪奇缘》这部影片整个票房收入10 亿美金，我们中国的《流浪地球》票房是50多亿人民币。两部影片票房收入差不多，但是迪斯尼公司10亿美金的电影版块收入，带动了整个公司其他版块80亿美金的收入；而《流浪地球》相关板块收入只有2亿人民币。
36氪：对于企业与经营者来说，更重要的是战略制定后如何落地，如何保证多元化战略被执行到位？
石维磊：从战略制定到战略执行，当中有一个非常大的GAP，我觉得有几点需要重点关注：
第一个是CEO本身是不是能够坚定的执行战略。在我们研究当中也是非常突出，他个人到底能不能坚持当初的战略，或者说在整个市场变化过程当中，他能不能顺应潮流做出相应的调整？
第二个是战略和组织架构。战略制定以后，组织架构到底应该怎么来调整？不同的战略组织架构的调整是不一样。
第三个是人的问题。怎么召集一些能够 buy in相同价值观的人，而不是唱对台戏的人。
这三个点是整个执行过程当中非常重要的三个环节。
罗春江：在我2005年创业之前，我一度是一个唯战略论者，我觉得战略最重要。但创业以后，我觉得执行和战略同等重要。因为有好的战略，依然要有优秀的执行才会有好的结果。
多元化其实很难，不管对于组织、人、CEO都很难。多元化战略，是一个“一把手”工程，必须是CEO 亲自驱动的。当然肯定会碰到很多阻力，大家已经有一种惯性，甚至各个部门会有地盘意识。回到多元化这件事情，CEO首先要研究清楚，是不是要多元化？如何多元化？这些最根本的问题。
以一览为例，我们在做一些多元化的时候，会做反复讨论、反复论证、反复的沙盘推演。然后跟团队去沟通，与关键人物深度沟通，最终达成共识。我特别认同 Google 公司在管理上的一个理论：“共识才能决定”，否则大家做动作一定会变形，一定会走样。
多元化还有一个很必要的条件：每条业务应该独立核算。虽然我们要做协同，但是每条业务一定要独立核算，这个非常非常重要。可以让这条业务线的人不受其他业务线的人干扰，拼命地跑，跑得越大越好，公司才会越成功。如果大家抱着，我不行但别人行甚至别人可以养着我这种心态，多元化战略肯定是不行的。行的就冲出来，不行的就要去检讨，甚至要收缩规模，或者要关掉。既然决定多元化，那每条业务线应该要独立地飞快地往前跑，做的好应该重重激励，不应该受其他业务线的牵绊。
36氪：多元化的尝试必定投入更多资源与精力，那么如何确保在适当的时间内保证投入与产出可控？
石维磊：我其实不太鼓励用回报的方式来思考问题。一个企业在多元化的过程当中，如果在自己的主业上做得比较好，他的投入应该是持续的，这种持续不应该去关注短期回报，更考虑长期主义。你如果能够在这个领域持续性投入，在未来某个点上一定会有回报。当然这个回报是多少我们不知道，但如果投入是能够建立壁垒的话，我愿意持续性地投入。对于多元化企业，就是能不能在相关性的领域里面能够做精、做强、做专，这个是特别重要，时间不应该作为一个考量的问题。
罗春江：首先既然要做多元化，要新开一条业务线，肯定前期做了大量的工作。我们会用偏精益创业的方法先确保这件事可行，如果不可行，很早我们就不推进了。新开一条业务线，一开始肯定是跟公司整体的业务在一起跑，慢慢的收入体量、规模增长、客户数量起来了，这个时候才会考虑独立业务线。新业务线确实会面临很多问题，我就特别认同教授刚才讲的，这个时候就不计代价做强做大，做出壁垒，不计成本去投入。因为前期我们已经试错了，已经知道这件事往前走的最底线是不至于亏损，但做多大确实会面临执行、市场环境甚至政策各种各样的问题。当你做到一定阶段，比如说三年、两年以后需要review，到底是持续扩大规模还是怎么弄这条业务线？每个季度每年都要再回过来看，怎么做才是对的，怎么投入。这个时候多元化的好处就能显现，东边不亮西边亮，亮的就继续加大投入，继续做得越来越大。
36氪：请两位嘉宾再结合分享的内容，为实现企业更好实现多元化战略，给到企业管理者三条锦囊妙。
罗春江：
1、从0到1的企业业务，不建议多元化，要集中所有资源把核心业务做扎实，建立自己的行业壁垒。
2、如果实在要进行业务多元化，要做相关性多元化，不要去做完全不相干的事情，否则失败概率会很高。
3、如果决定要多元化，坚定不移去执行，给足资源、人、资金，独立核算让他拼命去跑出来。
石维磊：
1、对于民营企业家来说，多元化战略必须要建立在自己的核心竞争力之上，而非共享资源。
2、在多元化战略实施过程中，需要去思考如何创造协同效应，要1+1>2，而非1+1=2。
3、企业并不需要做大，而是需要做精、做专、做强。
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