作者：蜜云
伴随着经济全球化的进一步发展，企业间的跨国并购活动日渐成为一种普遍性的经济行为。然而由于每个企业都会面临着不同国家、不同企业间有差异化的文化冲突，跨国并购后的人力资源管理整合工作也面临着很大的不确定性。如何充分认识跨国并购中人力资源管理整合的误区，并有效把握跨国并购中的人力资源管理整合的关键因素和主要环节。
在过去的跨过并购例子中，出现了许多反面教材，例如复星集团收购以色列保险公司遭遇员工罢工；因联想集团收购引发不安，IBM深圳工厂发生罢工事件……大手笔收购后出现被购企业员工罢工，或者并购后，精英骨干纷纷辞职而去的案例常被媒体报道，人力资源的整合不是小事儿，这是一个企业的战略问题。人的问题直接挑战企业并购战略的实施。
中外企业实施收购兼并，最常见的动机就是寻求协同效应，或多元化发展。但是，要把非常打的并购战略举措落在实处，首先就会面临整合人力资源整合问题。人力资源整合的难点，在于如何达成企业并购后应有的协同效应。不同的并购目的决定了人力资源整合的目的和力度。
明确业务并购目的之后，人力资源管理要考虑多重因素：内部公平性、差异性、成本及效率。
作为并购整合中的人力资源管理专家，杨琦基于多年的人力资源经验，独创适用于大型国际化企业的《多国薪酬统一制度》，针对企业全球兼并收购过程中，适应多国家背景下不同的人才激励制度和薪酬制度，解决企业管理中复杂、不统一、效率低等痛点，形成完善并适合企业自身的激励机制，从而提升企业核心商业指标，个性化赋能全球分公司团队的商业发展。
基于人力资源企业并购逻辑中，杨琦认为：制定整合计划时，有三个核心要素需要掌握：人力资源整合要依托于业务目标、明晰人力资源整合的相关性及逻辑顺序，时间久但影响力度大的整合行动需要尽早开展。并购后的结果导向为大大为公司减少运营成本，提升企业增加效率，大幅度降低员工的流失率等。
因此，杨琦总监在行动中把人力资源的整合制定成一个明晰、明确的行动方案，在这个方案中，要有责任人、预期产出和时间节点的计划，让人力资源充分重合，才能真正帮助企业实现并购目标，达成应有的协同效应。这也是人力资源管理实现优越艺术性所在，这一良好的结果导向，也通过杨琦在电通收购美库尔的成功案例中完美展现：
首先，在并购之前，杨琦和他的人才团队通过各种方式做好信息的传递和沟通理层应及时将并购进展情况、并购目标、新企业的发展规划、整合的基本原则、整体的雇佣计划等信息有效传递给员工，让员工明确公司经营控制权的变化，未来的企业战略和经营方向等。
其次，及时确认角色责任和上下级关系。并购后应及时对被并购方员工进行定编定岗，明确岗位的责任、业务和上下级关系，不能让员工有被裁员的担忧，有效安抚员工，使被并购方员工快速进入新的工作角色。
再次，增加员工尤其是被并购方员工参与并购整合的机会曾加整合的公正性、透明度，定期将整合的目标、标准、进度向员工公示。员工通过参与整合工作，可以获得一种成就感和满足感。同时，通过一定形式的共同参与，可以增进并购双方员工之间的接触和了解机会，增进双方的相互协作和理解。
最后，杨琦的重要贡献在于她在企业中重构了员工的激励机制，不同的岗位序列有自身的特殊性，如特殊的销售激励政策、反映业务团队生产特性的津贴、特殊的研发奖励机制等。尤其是她创新的多国薪酬统一制度，极大地促进了各个整合企业的薪酬福利及待遇从根本上分析整合了人力资源的重要性，还充分考虑到了人力平衡的成本因素。
杨琦在企业并购、整合计划中创造的一系列人力资源因素，极大地促进了企业的顺利并购，在过程中制定除了一环扣一环的非常有利于企业并购目的的缓解，考虑到了多种平衡多种因素，让人力资源工具成为了促进企业整合及运营发展的利器。
