近日，由CAAC汽车营销研究院、汽车数字化研享社联合主办的《智能电动汽车时代新营销》驱势·新营销主题沙龙在北京中国商务广告协会顺利举办。本次主题沙龙正式发布了《智能电动汽车时代新营销》报告，时趣作为CAAC汽车营销研究院理事单位成员受邀参与本次报告共创，并针对当前智能电动汽车产业新趋势及营销变革进行了深度解读和分享。
本次驱势·新营销主题沙龙活动由CAAC汽车营销研究院副院长陈晓峰主持，中国商务广告协会会长李西沙、中国商务广告协会副秘书长陈徐彬为沙龙做了致辞。同时现场还为参与本次内容共创的各领域行业专家进行了“CAAC汽车营销研究院研究员及研究顾问”的身份授予。
时趣SVP袁可飞作为行业专家代表被授予了“CAAC汽车营销研究院研究顾问”身份，并针对报告中提到的关于如何直面用户，践行“以用户为战略重心”的新营销与用户运营理念、运作模式等焦点问题分享了观点和经验。
以下为《智能电动汽车时代新营销》报告精彩观点
Q：汽车越来越像智能手机、互联网科技产品，上市迭代周期大大缩短，产品全生命周期价值链更多向后端的软件、服务及生活方式转移，这些都会影响产品面向用户的营销沟通节奏与节点。汽车营销沟通节奏与节点将会发生哪些重要变化，如何把握新变化、最大化提升直面用户的能力与效力？
汽车营销节奏一直是以产品为中心展开的。过往的传统车企，车型都是有固定的换代周期的，日韩系车型遵循2年一小改，4年一换代的节奏，欧洲车企更多是3到4年一小改，6～8年一换代的节奏，这种产品换代周期持续了很久，而目前的汽车换代周期，正在向消费靠拢，每年都会有做出微调的版本，以迎合消费者“求新”的需求，所以营销节奏从产品侧已经发生了改变。这样的改变使得汽车营销的节点不再单纯围绕产品展开，而是围绕用户的消费习惯和用户体验展开。
首先，要锁定目标受众人群。从自身产品力出发，找到最可能发生互动的潜在消费人群，特别是新晋品牌或新晋的产品线，一定要数据交叉比对，找到最可能的目标消费人群，并做测试以确认潜客的画像。
其次，车企需要在用户消费习惯和用户体验上下功夫，核心是对自身产品的利益点进行用户利益点转化。举一个简单的例子，全景天窗，产品经理讲的时候，多数会谈尺寸面积，安全性，开启方式；如果从用户视角出发，天窗打开的时候，阳光可以照进车厢，整个人的肤色都变亮了。这种诠释角度的转变非常关键，紧紧抓住用户的利益点。这是内容层面的沟通。
最后，就是节奏和节点的把控。这里一定要摆脱一个“顽疾”，做超大规模的，只针对媒体的，上市发布会，这种营销形式可以覆盖的人群有限，传递的有效信息也比较单薄，很难有效影响到消费者心智。当下消费者每时每刻都在接收信息，不同的平台，不同的形式，不同的内容，如何能让消费者在碎片化的信息时代，自身潜意识中建立起品牌及产品印象，是目前最大的课题，有的车企采取all in的策略，官网、小程序、APP、微博、微信、抖音、快手、小红书、头条、知乎等一网打尽，只在覆盖上下足工作，但是内容的同质化严重，也没有做内容场景的划分，这些做法在消费者心中都是会“减分”的。
车企需要聚焦，只锁定针对潜在客群和已购用户，对产品的使用场景，使用人群特征，使用功能频次等做出分析，并生生成内容营销矩阵，网格化管理每一个场景下的用户体验，最终将这种可以影响用户心智的内容转化为营销动作。
Q：不同的企业有着不同的组织形态、有着不同的发展状态，在用户运营方面也要有不同的进入路径，如何建立匹配企业自身的用户运营模式？企业做好用户运营的核心关键是什么？衡量用户运营成功的关键指标是什么？
用户运营，汽车企业的用户运营，我理解为用户的生命周期管理，曾经做过一个简单的测算，用户如果20岁开始拥有第一台车，6年一换代，整个用户的生命周期会有6台车的使用，这是一个非常理想的状态，只要车企的产品矩阵足够强，拥有轿车、SUV、MPV等多种车型，当然这里没有考虑品牌迁移的问题，只是比较理想的用户生命周期的利益点。
目前很多企业都在尝试建议自己的用户运营体系，快速消费品和耐用消费品的企业都有涉及，因为产品的性质不同，汽车我们划归到耐用消费品范畴，客单价高，决策周期长，复购率低。对于用户的管理需要更精细化的服务。
首先，需要内部要定义用户运营隶属在什么部门，新晋汽车品牌多数是单独的部门负责，而传统车企会放在市场部或售后部。对于新晋汽车品牌，独立部门负责，优势非常明显，因为客户的基盘是从0开始，规则政策也是从0开始，贯彻执行可以做到步调统一。而传统车企，往往会出现“内耗”，主因是用户资料比较分散，可能是以产品为单位的分布，也可能是以经销商为单位的分布，用户比较分散，没有一个部门能做到政令政策统一，往往这种情况下，用户的积分体系都无法有效的建立，匹配企业的课题核心是匹配现有的组织架构。
其次，车企做好用户运营的关键，我认为就是“降本增效”。这里也分传统车企和新晋品牌，对于传统车企而言主要体现在“增效”，用户运营体系的搭建，是主机厂第一次真正抓住了客户名单，在这个基础上，就有了一个可以自我管理的销售渠道，不用在与寡头经销商博弈，所有的销售转化和裂变转化都在自己可控的体系内完成。
对于新晋品牌而言，最大的优势就是“降低成本”，因为实体渠道扩张需要的资源投入非常昂贵，对于新晋品牌的资金压力较大，将用户运营前置，从认知环节就切入，可以有效的形成销售转化和裂变，加上现在可实现“上门交车服务”，用户运营体系完全可以先看作是销售渠道，同时见过用户维护平台。
最后，衡量用户运营的关键，还是成本投入和费效比。最终的用户运营必须是机制的胜利，核心是用机制解决用户90%以上的体验，绝不能是大量的消耗人力资源为前提的运营模式，维系一个老用户及新增一个新用户的单位成本，必须随用户数量的增加而降低。
