中国企业出海已经进入到品牌出海甚至供应链体系一起出海的新阶段。当跨境出海加速卷向供应链时，针对不同海外市场，会有哪些供应链端的挑战？跨境卖家如何构建供应链货端优势？海外仓的管理难点有哪些？如何做好库存管理？
带着这些问题，本期36氪《CEO锦囊》栏目，氪星直播间我们邀请到店匠科技Shoplazza联合创始人杨振宗、资深跨境供应链辅导顾问高上，一起来聊聊：出海之后，供应链如何破局？
在这场直播中，两位嘉宾主要讨论了以下问题：
1、什么是供应链？常说的供应链管理又是什么？
2、供应链出海会导致“货”的优势会被放大，那做品牌出海和做性价比产品之间怎么平衡？
3、面对显著差异的海外市场，当前跨境电商会遇到哪些供应链端的挑战？
4、既然说需求管理是第一位，那不同经营策略的商家在供应端的核心诉求到底是什么？
5、跨境电商卖家，核心竞争力之一就是有竞争力的产品，跨境卖家如何构建供应链货端优势？
6、对于跨境卖家来说，高销量离不开有效的库存管理，如何做好库存管理？
7、如何做好跨境供应链管理，两位可以给3条具体的建议。
以下为两位嘉宾和36氪的对谈，部分内容经过整理编辑：
36氪：什么是供应链？常说的供应链管理又是什么？
高上：“我这边有一个供应链，要不要去做一些产品开发？”在这个语境中会发现有些人把供应商约等为供应链。2017年10月13日国务院办公厅颁布一个文书里明确写到：“供应链是以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品 设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织形态”。这里涉及产品开发、采购、仓储物流、质量等多个部门，有两个关键词。
第一，一定是以客户需求展开。第二个是跨部门协作。供应链是一种组织形态，核心讲的就是怎么让内部各个部门之间变成高效的协同体，去满足客户的需求。跨境当中经常会遇到一个问题：辛辛苦苦生产了一批产品发了货，到海外仓客户又不要了。时效性、价格的调整，物流的变化、质量情况，都可能会导致需求发生变化。
供应链管理又该怎么理解？供应链是一种组织形态，而供应链管理可以站在信息流、实物流、资金流甚至商流的角度来理解。什么叫做信息流？当店家在线上拿到某个信息之后安排打包发货，可以称之叫信息流，传输速度非常快。买家付款了之后资金的流转称之叫资金流。怎么把货从国内运输到海外仓，再到FBA仓，最终送到客户的手里，叫做实物流。这三个流的集成管理就可以理解为供应链管理。
杨振宗：供应链出海会有一些模式，一种是站在品牌的背后，跟随品牌一起出海。另一种是作为供应链逐渐地走向前台，直接去触达消费者，包括自己做消费品品牌，直接面向终端的消费者。在整个链路上我们会提供一些技术侧的帮助，比如说消费者下达一个订单，这个订单怎么传递给商家，商家怎么安排后面的供应链去帮他发货，货是通过海外仓从美国本地直发，还是从中国某个地方通过跨境物流的方式发过去。
36氪：供应链出海会导致“货”的优势被放大，那做品牌出海和做性价比产品之间怎么平衡？
杨总：消费者核心关注几个点：第一，更好的消费体验，包括商品的品质更好、设计更好看、物流履约的时效性更好。第二，价格是会持续关注的。在同样的品牌认知层面，同样的消费体验下，谁的价格更优惠，肯定会去买谁的产品。中国供应链出海过去更多是站在品牌方背后去提供物美价廉的产品，可能也没有Brand，只是单纯便宜。随着设计能力、工艺把控能力、产品质量提升，逐渐会去做品牌化。我们现在面向世界的供应链优势，除了价格，如果把购物体验提上来，对海外很多品牌来讲会是更具竞争力的格局。
高上：2020年跨境需求爆发了，什么好卖卖什么。然而在这两年，我们发现很多有前瞻性的公司开始往产品开发，往刚才杨总提到的质量及客户体验发力，开始把Brand品牌感搭建起来。站在一个趋势的角度，铺货模式肯定还会继续有，但是在过程当中品牌会慢慢崛起来，对于客户的需求通过多维度满足。又会回到刚才讲的多个部门围绕着质量端、成本端、交付端，给到客户更好的体验。这块会越来越专业，门槛也会越来越高。
36氪：面对显著差异的海外市场，当前跨境电商会遇到哪些供应链端的挑战？
高上：我目前遇到的一些客户，他们最大的问题就是缺人。一旦业务模式打通度过验证期之后，会进入到快速扩张期，在快速扩张过程中企业规模不断变大，从几千万到几个亿，他们第一大的痛点就是缺专业的人才。供应链方面的交付经理，包括专业的采购、质量、仓储物流，会发现在人才梯队的构成和搭建方面有很大的挑战。
第二，会迷茫。自从2013年、2014年开始做跨境业务到现在，已经过去了十年。跨境这十年环境发生了很大变化，随着环境的变化，公司战略、品牌发展战略、供应链战略接下来到底该往哪里走，会感到迷茫或者混乱。
第三，竞争越来越激烈，对于公司的标准化、流程化、数字化的要求就会变高。我们看到有些平台的需求开始往下走，但也有一些渠道的流量在往上涨，比如说视频直播等。在这种情况下，商业模式也发生了转变，这就要看企业的组织能力能不能得到相应的调整。之前是以产定销，现在客户需求的时效性越来越强，体验感要求越来越强，对企业的综合能力要求就会越来越高。
杨振宗：从一些客户的反馈，以及我们在海外市场的实地考察来看，会有几个方面的挑战。
首先，要适应当地的消费习惯。举个例子，家里有的打果汁的果汁杯，如果我们单纯地将其作为供应链出海的产品放到美国销售，可能会面临大规模的消费者退货。因为美国人的消费习惯和使用习惯与国内不同。美国人喜欢将水果和冰块放在一起打碎再食用，但中国可能更倾向于直接将水果放进去打，这导致了对电机功率的不同要求。如果我们将国内产品直接销售到美国，可能会导致电机烧毁和大面积损坏。因此，我们需要根据当地消费者的使用习惯作出产品层面的适配。然而，如果供应链一直站在品牌方或经销商的后面，获取这种消费者信息可能会很困难，这可能是第一个挑战。
第二，来自于消费者体验、存货管理以及资金压力。我们希望将消费者的体验做到极致，这意味着我们需要将仓库放在离消费者足够近的地方，并且保持足够的存货，以便消费者下单后能够立即派货。这意味着需要在美国本地囤积大量货物，这是有成本的，而囤货到本地后能否销售出去又是第二个变量，这也意味着风险。
最后，供应链出海还需要面对一些政治层面的挑战。比如，当前国际存在一些贸易矛盾，美国超市里会有很多标有“MADE in USA”的产品，刻意地去强调民族自豪感。如果我们的商品缺少这样的语言素材，可能会处于劣势。这个事情通过供应链，是可以有一些深度的解决方案。
高上：刚刚杨总提到的三个关键点在实际场景中确实非常重要，我也补充几个案例。我有个客户采取了一种非常聪明的策略，他们在美国雇佣了一些当地兼职买手，以更深入地了解当地消费者的需求。这样一来，在产品开发和选品时，能更好地理解他们的真实场景，就可以更好地满足客户的需求。此外，关于消费者的极致购物体验，就需要仓库距离客户更近、库存更充足。但在实际操作中，常常会遇到需求预测不准确的情况。如果备货过多，可能会导致库存积压，影响现金流；而备货不足，则可能会造成缺货损失。另外，我们也需要思考一下，当需求预测出现偏差时，是否有一些特定的方法论可以让我们更准确地预测需求，比如可以借助机器学习、深度学习和仿真模拟等技术来提高准确率。
36氪：既然说需求管理是第一位，那不同经营策略的商家在供应端的核心诉求到底是什么？
杨振宗：从两个不同的维度来看待这个问题，即平台和独立站。在国内，人们购买苹果手机可能会选择在京东或者苹果店购买，但在美国，消费习惯则有所不同。在美国，苹果作为一个品牌，只在自己的官网和实体店销售产品，而亚马逊更像是一个平台，类似于国内的淘宝，消费者更关注产品的性价比，而不太关心背后的品牌。因此，海外市场上，几乎所有品牌都会建立自己的官网，并提供直接购买的功能。这也带来了一个好处，即消费者习惯和消费者信息的收集。如果你是依托平台销售，比如亚马逊，它是不会提供消费者反馈的，你只能看到销量的上涨或下跌，但无法直接了解消费者为何喜欢或讨厌你的产品。如果你有自己的官方商城，可以通过各种活动吸引消费者的参与，比如举办体验活动，提供反馈信息，并给予奖励，快速获取消费者的反馈，以便迭代产品。
另一个讨论的重点是产品选择，可能会分为精品和铺货两种逻辑。对于一些注重品质和消费者体验的企业来说，他们可能会选择更注重品牌化的精品逻辑。但也有一些消费者更关注性价比，对品牌并不是很在意。对于这些企业来说，他们可能会选择更多地迭代产品款式，并不断优化供应链成本，以保持价格的竞争力。因此，这是两种不同的选择，可以根据不同消费者的需求进行适配。
高上：顺着杨总讲的，平台和独立站的维度确实不同。如果我们要建立品牌，我们会选择官网。对于独立站来说，我们有很好的条件，因为在这个平台上，客户信息的保密性较高，日常想聆听客户的声音，只能通过一些评论和站内留存来了解，这样我们的质量改善、产品开发就很难去触达到客户真实的反馈。如果我们有了独立站，就能够获取一手信息，这样我们的用户画像可能会更准确，这对产品开发、市场调研、销售策略、以及整个产品生命周期都会有很大帮助。
第二个点，需要考虑匹配不同能力的商家。公司的战略到底是什么？未来到底是要走品牌化还是铺货？这就决定了供应链战略。我也遇到过很多一线的情况，公司老板想得很清楚，会发现有时候高层的战略和在基层落地过程中存在不一致，例如，高层可能希望关注质量和体验感，而基层则更关注成本。这种情况在跨境电商中经常出现。
36氪：跨境电商卖家，核心竞争力之一就是有竞争力的产品，跨境卖家如何构建供应链货端优势？
杨振宗：在构建商家优势时，需要考虑商家在自己擅长领域中的优势。消费者的体验可以分为几个部分：产品本身的体验，包括设计、质量、售后服务等，这是直接的体验。其次，在购物过程中，能不能构建一个很好的购物体验？购物流程是不是非常顺畅？下单之后会不会很快送到我手上？送货中间每个环节是否有足够的信息通知我？这些体验需要结合商家自身的能力去构建，例如审美观念等方面可能存在差异，能不能请到海外设计师参与到产品设计里？有没有海外消费者能够提供他们的喜好？这些都考虑进去，做更好的产品体验、物流体验、售后服务和产品质量。
高上：不管是品牌方还是普通卖家，关于构建货的优势，我会站在产品开发的角度去来聊。回归本源，客户的需求可以围绕着三个角度量化：质量端、成本端和交付端。
质量端，有很多跨境卖家做OEM或者是ODM，在产品开发阶段质量端没有做过多的介入。我遇到过一个案例，他们把产品做出来之后急着追货柜的时间，并没有怎么做检验就发到了海外仓，上架之后就发现质量的问题很多。结果就是投诉、退货率、体验、评分都很糟糕。这里想说，在产品开发阶段可以提前把质量的管理工作先做起来，越在前期做一些预防性的动作，这个货的质量优势就会放大。
成本端，不是所有公司都有成本模型的概念，那在产品开发阶段就需要建立清晰的成本模型，包括物料清单、人工费用、研发费用和利润等，并持续迭代优化成本，以获得成本优势。
交付端，需求预测如何做准确？供应商的交付如何及时？物流时效性如何变高？货的交付的体验感和优势变得更强？这些也很重要。
综上所述，从客户视角出发，通过产品开发、供应链流程设计、质量成本和交付等方面的努力，可以放大货物的优势。
36氪：对于跨境卖家来说，高销量离不开有效的库存管理，如何做好库存管理？
高上：库存管理和仓储管理是两个不同的概念，仓储管理主要涉及物流管理，而库存管理更侧重于信息流管理。在仓储管理中，重要的绩效指标是账实相符，即系统中的库存数量与实际库存数量一致；而库存管理更多是信息流的管理，关键是供需相符，即确保库存与需求之间的平衡。库存管理的好坏直接关系到企业的现金流健康度。举例来说，库存的年度持有成本可能占据货值的20%-50%，包括仓储租赁成本、人员管理成本、资金占用成本以及破损、折旧、报废等成本。库存管理需要注意以下几个方面。
首先，库存管理想要做得好，一定要有相应的需求管理举措。所谓需求管理是指尽量把预测做准，可以通过全年的营销事件，还有平时的运营的动作，确保供应链的信息流畅通，让前端跟后端把信息做拉齐和填平。
其次，供应商的交付，若交付不及时或存在质量问题，可能导致企业提前囤积库存。除了需求管理之外，供应商的交付表现、供应商的管理也很重要。
最后，产品生命周期管理。从新品到规划到验证、到上架、试销、旺销，到下架最终退市，不是所有的公司都能把流程打通，如果能通过系统软件打通，让不同部门在同一时间知道这个产品的生命周期，就能很好控制库存。比如要上一个新品，运营在前台觉得可以下架之前的产品，结果后端采购还觉得这个产品还在旺销期，还在疯狂地囤货、补货，结果导致库存变高。这种前后端信息的不拉齐以及延产销控没有做好，没有做好产品生命周期的一体化管理，也会导致库存变高。
库存只是一个结果，而影响库存结果的变量有很多，需求预测、供应商的交付表现、产销供一体化的生命周期的管理都会影响到库存。
杨振宗：分享一个关于供需管理的实战案例。刚才高老师提到，库存管理主要从销量预测开始，我们刚好曾与一家服装客户合作。他们在电商领域积累了大量销售数据，通过产品上架的第一天销量水平，大概能预测未来几天的销售趋势。而页面展示位置也影响销量，因此，我们将销售数据建模，并与客户的ERP系统打通，实现了销量预测和订单生产的自动化。一旦新品上架，系统就根据预测销量派发订单给供应链团队，他们采购面料并直接发往代工厂生产服装。同时，通过模拟产品生命周期的需求量，确保工厂产能满足未来销售需求。根据销量变化，我们逐步优化库存管理，将囤货降至最低，从而降低了供应链成本。
36氪：如何做好跨境供应链管理，两位可以给3条具体的建议。
杨振宗：
首先，一定要做好本地化。不要以我们中国的视角去猜测其他地方消费者的需求，想方设法地去拿到真实的消费者需求，他要什么样的产品，要什么样的品质，期望什么样的价格，希望得到什么样的体验。
第二，在供应链的布局上需要根据自己的实际阶段去思考。如果是在做产品设计阶段，更多关注的是清晰的反馈，想的是怎么能够快速地收集消费者体验，就不会去着急做海外仓这样的动作，
第三，需要关注国际局势的变化。现在国际形势存在各种各样的冲突，生产供应链是全部都放在中国，还是能够有一些灵活变通的方式？
高上：
一、人才储备。在我辅导企业当中，目前遇到最大的困扰缺人。老板们也很苦恼，企业发展这么快，但是能真正称得上能手的人很少。这个过程要把人才梯队搭建起来，不要有断层，特别是在企业进入扩张期的时候，不仅仅运营的人才，产品开发及供应链人才。这里面会有另外一个点，很多老板其实也没有很清晰的供应链管理者的画像，包括交付经理、采购及仓储物流质量等到底哪些人最合适？都需要提前思考。
二、数据沉淀。如果你想把决策质量提高，从而改善经营效率的话，是需要有数据这个抓手的。如果你不做数据沉淀，不把数据串联起来，甚至沉淀到组织当中，随着时间推移是个很大的浪费。
三、流程梳理。我把流程梳理称之为去经验化的过程。不否认前十年我们在高速发展时候有很多经验，但如果这些经验只是聚集在某个人身上，并没有把经验萃取出来变成标准的流程文档，这会限制企业最终的发展。
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