1月3日晨间，一篇题为“简单之约：谈机会谈挑战，新思考新要求”的文章发布在百度内网，其内容取自2022年12月末，李彦宏面向全体员工的一场内部直播，执掌百度人力资源体系的百度集团资深副总裁崔珊珊主持了这场直播。
“简单之约”，是百度管理层与全体员工沟通公司理念与战略的固定机制，由员工提问，高层答疑，每季度举行一次。
相比马化腾的犀利批判，李彦宏言辞显得和缓许多，但也直指了不少公司内部管理、业务上的问题。
直播中，有员工问及Robin（李彦宏）是否关注到马化腾的内部讲话。此前马化腾在2022年内部员工大会上，谈及了业务部门改革表面、追求大数字营收、内部贪腐“触目惊心”等问题。
“腾讯的那些问题，百度也都有。”李彦宏答道，崔珊珊也补充：反腐的例子百度也经常看到，也是“吓死人”。
对于百度与腾讯两家公司的处境，李彦宏也给出了较为公允的对比：“我们没有视频号这样的明星产品，这其实是我们跟腾讯在过去一年的差距……我们的研发强度、研发占整个收入的比例是比腾讯高的。我们信这个，虽然也觉得现在亏钱亏得很厉害，但相信末来会有相应的回报。”
在这份7000字的文稿综述中，李彦宏既有对资本、组织等宏观问题的复盘，比如对业务指标的考核转变、高管理念的传导变形；也对AIGC的商业化、疫情下的搜索产品、“端到端”战略等具体业务挑战提出了思考。
复杂纷扰的2022年终于过去，对于未来，李彦宏认为“干事儿”的时机已然到来：“长期来讲，我还是挺乐观的。我们的民族就是有这样的特点，只要有机会，就会充分地抓住这个机会去提升自己、发展自己。”
短期说‘亏是因为高速成长’可以，但长期不行
2022年，“降本增效”是互联网公司集体强调的主题，表面上看这是个财务问题，实际却与公司战略的执行效率息息相关。李彦宏也曾在总监级以上会议说过，很多人对商业的本质理解并不深。
“很多新业务都在亏钱，时间长了以后，大家觉得亏钱是理所应当的，不会想这个业务再过三年能赚钱、还是再过五年能赚钱、还是再过一百年也不会赚钱。”
直白来说，李彦宏直指的问题核心，在于百度长期对“赚钱”定义仅仅围绕在收入，最直接的体现，就是百度的新业务设置年度OKR的时候，往往只写了收入增长的目标，而不注重质量。
不能只看收入，要看利润，更要看投入产出比——在公开信中，李彦宏多次强调财务指标的健康性。他连续指出：
“一个明星业务、一个高增长业务，仔细一看，自研产品只占收入的20%多，70%多的东西都是转售。那跟贸易公司有什么区别呢？”
“我们那么多人在做研发，一万多工程师，研发投入占收入的20%多，跟业绩实际获得的效果却有这么大的反差，这个问题有多少人意识到？有多少人意识到了其实这个收入质量不高？”
在李彦宏看来，比收入更有质量的判断，实际上是毛利、运营利润、现金流等标准。早期做搜索业务时，也需要在总营收减去获取流量的成本，才能算出毛利。
“短期说‘亏是因为高速成长’是行的，但是长期是不行的。”李彦宏总结道。
从CEO到一线员工，业务理解“层层递减”
对于大公司因为层级不够扁平、汇报线过长导致的理念变形问题，李彦宏也用了不少篇幅进行反思。
李彦宏指出，（理念变形的问题）内部并非没有看到，也能跟VP、总监等对齐理念。但是当以OKR形式将目标与动作逐层传递与分解时，依旧会出现变形的情况。
“大家在那儿玩命地打，公司要GMV我就做GMV ，公司要DAU我就做DAU，公司要收入就想办法把流水变成收入。有时候我们对于业务的理解变成了〝层层递减”。”
李彦宏进一步对高层理念的落地窘境进行剖析：公司可能有5、6个层级，传到最基层、一线员工的时候，员工根本不理解“我为什么要干这个事，或者他虽然理解了，但是不觉得“这东西跟我有什么关系”。这就导致越往下做，就越在做短期的事。
“这不是我们想要的东西，这是很糟糕的，尤其是当我们愿意花很多钱去投入的时候。高层愿意为长期结果投入，今年不赚钱可以，三年不赚钱可以，五年不賺钱也OK，但我希望你七年之后赚钱。可实际上当我们在执行的时候，有人去看七年后的事情吗？”
李彦宏鼓励员工，站在更高的角度去思考问题。做事情除了满足OKR之外，应该跳出这个范围，看看设置的目标对业务的长期成长、长期健康有没有作用。
AIGC商业化，虽难必做
当然，内网直播谈及的内容也并非全部都是对员工提要求。李彦宏也谈到了AI领域新的技术进展，尤其是近期屡次出圈的AIGC和ChatGPT。
他表示，这些都是AI技术发展到一定地步后产生的新机会。“技术能做到这一步了，但是它会变成什么样的产品，产品能满足什么样的需求，这个链条上还有很多不确定性。”
这个事情很难，但百度必须要做。此前，百度在其移动生态大会上发布了多个跟AIGC相关的应用，包括AI自动生成文字、图片，图片转换成视频等。
2023年，要达成“1”个目标
此外，李彦宏还表示，随着2022年末国家“抓经济”的信号再现，对宏观环境高度敏感的互联网、高科技等公司能干事儿的时机己经到来，要抢机会、讲创新。
对于新一年的目标，李彦宏表示，过往在年初制定OKR时，他一般会设一个比团队报的更高的，然后把内部的多个业务用“或”而不是“和”来连接起来。“只要有一个业务跑出来，我就觉得做得不错。跑出来的标准，就是我能说服我自己，这东西确实做得太好了。”
不过他表示，2022年其OKR“或”出来的结果还是个0。“希望2023年“或”出来一个“1”，也就是至少能有一个高成长、有创新的业务。”
